雖然OKR是時下熱門的話題，但是我觀察自己身邊打交道的公司，用KPI做績效管理的還是居多。但是問題就在于，很多公司在傳統績效管理的KPI設置上，依然存在諸多不理想的問題。如何設置好公司的績效KPI，真正推動業務目標實現，下面幾點是我最近接觸到一些客戶公司后的感受：
1. 績效指標的聚焦
在所接觸到的公司中，我發現大部分的一個共同點都是績效指標不夠聚焦：KPI數量少則6-7個，多則高達10個。放一堆KPI，看上去好像個個都重要，到最后就變成了都不重要。員工精力有限，KPI多了，無法處處兼顧，貌似什么都抓，實際卻是無法抓到重點。
一般經驗值是KPI數量不要超過5個，無論部門而言還是個人而言，都是如此。管理上有個二八原則，80%的工作價值來自于20%最重要的工作。KPI越少就越容易幫助員工聚焦于當期需要完成的優先事項。
我見過一家客戶，因為今年頭兩個季度的主要任務是要解決分公司團隊擴張問題，然后HR設置的階段性KPI就兩項：招聘到崗率和新員工留存率。這樣就較好地解決了讓員工聚焦主要目標的問題。
2. 絕對指標和相對指標
常見的績效指標如銷售額和利潤額都屬于絕對指標。自己干得好不算好，跟市場比干得好才算真正好。相對指標就是用來和別人相比較你做得怎么樣。以前我在汽車銷售行業，公司在考核銷售業績時會有一個指標叫市場占有率，這就屬于相對指標。在某個年度，原定的銷量目標干得還不錯，但是假如市場增長超過了公司的增長，說明你干得還是不夠好。
我工作過的一家半導體公司上市公司，早期在長期激勵的考核指標上主要采用的是絕對指標，比如資產回報率和每股凈利增長。后來增加了一項長期激勵，叫基于績效的限制性股票單位（Performance-based Restricted Stock Unit, PRSU）。為了更好地對標同行，在這項激勵中引入了一個新的KPI：公司股東回報相對于半導體產業市場指數回報的增加值。
具體計算公式是：PRSU實際兌現數量 = 100% + （公司股東回報 - 半導體市場指數回報）X 2）
前兩天遇到一家公司，也是在對銷售人員的績效指標中設計了一個針對指定競爭對手的KPI：銷量增長比對手多5%，得10分；比對手多10%，得20分，以此類推。
3. 公司指標和個人指標的關系
在處理公司指標和個人指標之間關系的時候，有兩種做法：一種是指標相加，績效結果 = 公司指標 X 權重 + 個人指標 X 權重 + ... 。這種情況下，哪怕某個指標不理想，另一部分指標依然有效，最后還能拿到不錯的收益。
還有一種是指標相乘：績效結果 = 公司指標 X 個人指標。這種設計對員工的激勵性和鞭策性更大。公司表現好，但是員工表現差，給員工帶來的是呈倍數的損失，反之也然。
我之前還遇到公司把部門的指標也乘進去，變成了：績效結果 = 公司指標 X 部門指標 X 個人指標。這樣做相對麻煩一些，因為HR還需要在部門之間重新分配獎金池。對于強調無邊界互相協作精神的公司，這可能會有違公司文化導向。
如果一定要區分部門之間績效好壞，又該如何做呢？一個方法是：依然采用（公司指標 X 個人指標）的方式，但在部門之間重新分配績效結果比例。績效完成得好的部門，績效為優的員工比例增加；績效完成不佳的公司，績效為優的員工比例降低。
4. 過程跟蹤
績效指標完成了，只代表績效設計工作完成了一半，剩下的還需要對績效完成情況實時追蹤。
平時制訂的績效指標大都屬于滯后性指標，比如銷售額和利潤率。如果期末看到這類指標不達標，想采取措施補救，也已為時已晚，無濟于事。這時就需要制訂出前瞻性的指標，用于實時的績效跟蹤，并在績效出現問題時，方便隨時采取措施予以糾正。
我之前工作的一家公司，有一段時間客戶投訴問題嚴重積壓，到最后甚至開始影響到了公司的正常銷售業務。后來公司由高級副總裁掛帥，組建了一個跨部門工作小組，每周一早上開會討論積壓的客戶投訴。在高層大力推進之下，只見原本長長的投訴清單短時間之內迅速開始縮短，最后只用了一兩個月就完全把客戶投訴數降到了可控范圍內。這里用到的客戶投訴問題解決進度，你就可以將其當成是一種前瞻性的績效指標。
無獨有偶，我后來經歷的一家企業也用了同樣方法來管理銷售人員：有段時間客戶投訴數量增多，而很多銷售人員忙于完成銷量和利潤的KPI，要么是無暇顧及要么是左右推諉，導致客戶對公司的滿意度降低。后來總經理用了一個辦法，每周滾動公布銷售人員的未處理客戶投訴數，同時每月末邀請未處理數量排前5名的銷售人員來一起“喝咖啡”。這個辦法也在一定程度上收到奇效，客戶投訴開始被銷售人員重視，并最終獲得妥善解決。
總結：
企業在設計績效指標時，一定要從公司整體戰略出發，同時階段性目標，既要有指標方便事后考核，也要有指標方便過程跟蹤，從戰略引領性、實際操作性和員工激勵性等角度多管齊下，才有可能取得理想的效果。（文章來源：微信公眾號sailing-fan）
