過去兩三年的時間里，從賣場到品牌再到電商平臺，人人都在向新零售轉型，在全行業尚未吃透零售本質的情況下，嘗試的結果必然是失敗。本文將分享一個取得了階段性成果的案例，9個月GMV達1.5億，通過重構人貨場，找到家居零售的新出路。
過去兩三年的時間里，從賣場到品牌再到電商平臺，人人都在向新零售轉型，在全行業尚未吃透零售本質的情況下，嘗試的結果必然是失敗。
本文將分享一個取得了階段性成果的案例，9個月GMV達1.5億，通過重構人貨場，找到家居零售的新出路。
家居新零售概念轟轟烈烈喊了幾年，至今沒有一家企業做出了可圈可點的成績。
真正做好家居零售，還是要回歸商業本質，從多、快、好、省入手，通過重構人、貨、場，來重塑商品流通鏈。
中國家居零售隱疾
角色錯位
一直以來，我國家居行業零售商的角色都是缺失的。
家具建材生產企業設計、生產產品，卻主要依靠多級分銷來完成產品銷售，自身并不接觸消費者，其盈利模式是生產制造型，而非零售。
在現有大家居商業生態圈里，賣場提供了零售的場，承擔了家居零售商的位置，但沒有控制貨品、價格和服務，只是通過交易空間的提供來賺取租金和管理費。反而由設計師和施工隊承擔了導購和服務的角色，消費者需要多方對接。
據家裝行業經營者整體反饋，目前大部分裝企的營收中，材料銷售平均占比在60%-70%左右，從某種意義上來說，每一個能夠提供一站式解決方案的裝企都是特定區域內的小型家居零售商。
但從裝企自身業務模式來看，它原本應該賺取的是服務費用而非產品銷售利潤，此外，裝企的家居銷售效率遠遠低于理想的零售商水平。
流量獲取、需求匹配、成單、交付、監理驗收……裝企服務消費者的鏈路漫長，每一單都需要強人力投入，并且自身對產品的交付周期不具備控制力，其施工周期和交付節點需要配合產品的交付時間，往往會造成其自身的服務品質不可控。
中國家裝客戶裝修體驗難做好的原因在于，整個行業并不是圍繞消費者需求建立的，而是圍繞制造商建立的。
所有產品的流通都圍繞制造商的效率和利潤最大化來進行。
客戶在整個裝修過程中需要購買幾十種建材家具產品，而這些產品都有其不同的安裝、交付邏輯，有的是現貨、有的要15天、30天或45天，客戶或其委托的裝企需要圍繞產品的交付周期來進行一套復雜的施工管理，體驗很難得到優化。
當前裝企成為了很多家具建材企業共同攻艱的一塊流量入口，但實際上，依靠裝企只能為制造型企業增加為數不多的銷售增量，因為裝企的銷售方式過于低效，停留在“手工作業”時代，很難給已經進入工業社會的生產制造業帶來質的改變。試想一下，為了賣一套馬桶，就需要深度服務三個月的時間，是很難撼動圍繞工廠機器運轉下的銷售體系的。
裝企想要轉型成為家居零售商，重塑服務模型是第一步。零售的核心模型是一手抓流量壟斷，一手抓供應鏈效率，讓消費者在多快好省中去取舍。
從裝企到零售商
9個月賣出1.5億
住范兒一直是裝企中特別的存在，來自清華的高學歷團隊跨行入局，從輕改造到以顏值革命為切入點的整裝套餐，從知乎、公眾號為裝修小白掃盲到短視頻、直播引流，這個團隊總是能用不一樣的方式開創行業先河，攫取未被開發的資源。
跨界而來，從決策者到團隊，思路都沒有被拘泥于既有模式之中，而是更擅長用其它行業的先進理念和模式來改造裝企，也正是這樣，在疫情籠罩下的2020年，住范兒反而逆勢增長，找到了全新的增長曲線和商業模式。
過去提到住范兒，想到的都是能夠通過知乎、公眾號的運營，用內容獲取流量，獲客成本行業最低，甚至公眾號還能帶貨賺取產品企業的廣告費。
確切地說，住范兒能夠從裝企向家居零售商演變，粉絲積累、內容運營能力的沉淀功不可沒。
2020年4月，全國疫情漸有好轉跡象，但歷年春季開門紅并沒有光顧裝修行業，很多裝企玩起了直播，試圖用小額“收定”來穩定軍心，但不論是行業反饋還是上市公司財報都不難看出，2020上半年，裝企的日子都不好過。
在這樣的大環境下，住范兒沒有加入“直播大軍”，而是基于自身優勢，將全網200多萬粉絲盤活，引入私域，開啟了“家居建材社群團購”，用9個月時間做出了1.5億的私域交易額。
截止到2020年底，住范兒共開展了超過100場團購，自有粉絲數量超過500萬，并整合了幾十個在家居領域具有號召力的網紅，覆蓋全網上千萬粉絲用戶。
一手抓流量壟斷
用好內容建立信任
家居行業的低頻屬性，決定了其零售思路不同于快消品行業，買流量+做轉化的傳統做法在家居行業并不適用。
每年有裝修和家居產品購買需求的用戶是一定的，在海量線索中做轉化，非常低效。這也是為什么全行業都在抱怨“流量貴”，事實上并非流量變貴了，而是轉化率太低了。
家居消費在一定時間周期內是高頻、高客單價、剛需、計劃型消費，家居零售的思路不應該是做大客戶數量，而應該思考拓展單一客戶的價值，拉高客單值。
如何讓一個消費者的全部家居消費都在自己的平臺上完成？客戶信任的建立是最重要的。住范兒社群團購的種子用戶是過去6年間沉淀在全網的用戶，他們對住范兒有認知，通過裝修小白掃盲指南學習過打造家的知識，有信任基礎。
作為裝修界的一朵“奇葩”，住范兒一直以來都有一套嚴格的產品選擇邏輯，并且會用數據、指標、名詞解釋、制造原理匯集成專業報告，來定義好產品，解釋何為好產品。
住范兒的用戶畫像是30-40歲之間，受過良好教育的新中產，這些人會在互聯網上學習專業知識，喜歡高性價比的產品。
在過去一年中，住范兒梳理了60個家居品類，挖掘出150個高性價比品牌，并將專業的產品報告通過圖文、視頻的形式呈現在新媒體渠道上，與目標客戶建立起了穩固的信任關系。
重運營是住范兒家居零售的最大特點，也是過去6年里團隊構建起的能力壁壘，做好客戶維護，把流量變成可以沉淀的人，再通過社＊＊流、直播互動、顧問服務、課程培訓等方式與用戶保持粘性。
關于住范兒的家居零售業務，創始人劉羨然給出了這樣一個定義：以社群團購為切入點，多元化的成交模式，重度客戶運營的新型電商。
通過不斷的運營、維護和裂變，住范兒的粉絲運營已經形成了一套正向運轉的自驅模型，在2020年全網粉絲增長300萬，參與團購的流量全部為內容獲取，而非采購。
根據各個新媒體渠道用戶偏好的不同，當前住范兒的的內容有長圖文、短圖文、長視頻、短視頻，并且成立了MCN機構，簽約紅人，形成專業的家居內容傳播矩陣，使推薦更精準、更有說服力，從而收獲更好的轉化效果。
一手抓供應鏈效率
賣好而不貴的產品
一直以來，價格不透明是消費者家居體驗的最大痛點，不是怕花錢，而是怕被坑，永遠不知道銷售的水有多深，而電商渠道又缺乏選擇標準，海量的產品里找不到一款屬于自己的。
在做裝修公司的6年里，劉羨然作為“專業人士”甚至也沒能擺脫這種來自未知的不安全感，因此在公司供應鏈的建立上，投入了巨大的時間和精力。
不找本地大品牌經銷商，直接與工廠合作，堅持尋找好而不貴的產品，這套供應鏈體系的建立，也為住范兒積累了辨別好產品的能力。
其合作供應鏈的邏輯就是頂級制造，很多在C端沒有品牌知名度的企業，自身是一些大品牌的代工廠或外貿工廠，產品力是極致的。
好而不貴，有極致性價比的產品自身就具備吸引力，輔以專業的產品研究報告，各種檔次的產品明確標價。
住范兒通過專業的解釋和消費者信任的建立，替代了過去品牌背書，產品價格透明，在線下店根據產品檔次區間打標色簽，消費者也可以根據整裝套餐進行產品任選。
根據這些報告和產品銷售情況，住范兒還與供應商共創產品，用自身對消費者的認知去賦能供應商。
人貨場不變，不可能改變家居零售流通邏輯，在劉羨然看來：“換貨是必須的。但換貨的前提是想辦法讓客戶認同這些貨是好貨。”
做家居建材行業的
新型零售服務商
根據住范兒的新年規劃，2021年會在北京開設一個一萬平方米的線下店，涵蓋60個產品品類、150個品牌。
線下店的產品銷售模式更加多元化，不止是過去裝企提供的整裝套餐，還會提供幾千款產品，消費者可以根據自身需求，獨立或打包選購建材、軟裝家居、家電，還可以選擇設計、施工、監理、搬家、保潔、除醛等服務。
在陳設方面，除了整裝樣板間展示，還會開辟知識講座區、產品體驗區、沙龍講座區，把整個場變成圍繞裝修需求的綜合線下體驗區。
線下店不僅是整裝館，也是線上零售的體驗店，可以通過直播把產品賣到全國。線上的銷售模式不再限于社群團購，而會建立供常態化選購的線上商城。
此外，在優質供應鏈與消費者信任打造的過程中，住范兒又發現了一條新的服務思路——把供應商變成廣告主，住范兒合作的廠牌在C端缺乏知名度，但在與住范兒合作的過程中，漸漸在新媒體渠道建立起了自己的用戶認知，住范兒就通過優質內容生產和分發將供應商做成廣告主，將投入部門變成盈利部門，為供應商提供銷售、線上線下體驗交付、新媒體渠道品牌營銷的全流程服務。
劉羨然給住范兒的全新定位是家居建材行業的新型零售服務商，立志成為中國家居行業最大的F2C直銷平臺。
事實上，住范兒新的商業模式整合了品牌方、經銷商/裝企、渠道商和媒介四方面業務，將多方能力集于一身，架起了端到端的橋梁。從工廠到消費者之間所有環節，不再是多角色承擔，而是由住范兒一站式解決，減少加價環節，提供高性價比的產品。
住范兒的做法能夠取得階段性成功的核心邏輯在于，壟斷了全域用戶流量，整合了頂級制造資源，從而擠壓行業高流通成本。
零售的本質是商品交易的集成，伴隨著歷史的長河流淌，零售的形態也在不斷發展變化；同一時期內，不同客群選擇的零售形態也是不一樣的。因此，清晰定位，將消費者關心的多、快、好、省根據自身用戶畫像做也排序，來構建人、貨、場，這就是零售企業應該做的事。
在物資匱乏的年代，將大量好貨集中到一起展示售賣，就是家居零售最適合的模式。
隨著國人物質生活的極大豐富，消費選擇變得更加多樣，幫助一部分人解決“怎么選”和“別買貴”的問題，或許將會成為未來一段時期內，家居零售企業的突破口。
文章來源：新浪家居
