近幾年，跨界、新品牌做定制家居入局者仍然有增無減，翻看近年的經營業績，我們不難發現，成功者屈指可數，跨界品牌不缺資金，不缺人才，擁有強大品牌基礎，龐大經銷渠道，理論上來說，做好定制家居應當是“順理成章”了，跨界品牌、新品牌為什么干不好定制家居，以下五點可以概括：
戰略：增加新品類還是戰略轉型？
在企業內部，在戰略對于跨界定制家居如何看待，往往決定了定制家居的未來走勢。
什么是企業戰略？
在《戰略與結構》一書中，對戰略作了以下定義：企業的長期目標，以及為實現目標所需要的一系列行動規劃和資源分配。
所以，如果將定制家居視之為單純的“新增品類”，相信圍繞“定制家居成功”的這一目標所采取的行動規劃和資源分配，都將會大打折扣。
這也是我們常聽的一個觀點：“船大難掉頭”。
但倘若將其視之為“承載公司大未來”是“必須要成功的項目”，相信結果又是一番新天地。
從而想著如何解決在眾多的定制家居企業中，自身企業的“競爭優勢”和“可持續競爭優勢”。
這也是戰略的基本問題：
競爭優勢：在價值相等的同時，比競爭對手成本低；或者以相近的成本提供更高價值；
可持續競爭優勢：競爭者不可能以同樣的成本規模提供相同的價值，因為獨特的核心競爭力。
品牌：找到品類的核心價值
作為跨界者或新品牌，你要讓消費者所迅速識別，已經不能依賴于過去品牌給予消費者的印象。
作為定制家居的企業，你如何提供給消費者獨特的核心價值。
這也是消費者為什么在眾多的定制家居企業中，為何獨獨選擇你的購買理由。
所以，作為定制家居新品牌，首要要以陌生品牌面對顧客的身份，向其講清：
1）我是誰
2）有何不同
3）何以見得
對于板材上游跨界的定制家居企業來說，可以將在板材上做文章，而將板材供應鏈資源優勢作為企業的重要信任背書。
渠道：聚焦區域，聚焦產品，聚焦客戶
開店的速度，是任何企業能夠實現快速上量的重要保障。
但對于跨界者進入行業之初，切忌將網向全國鋪開，要密集，但要聚焦，聚焦區域，聚焦地區，聚焦客戶。
先聚焦核心區域，有了立足的“根據地”或是“產糧地”之后，再向全國區域擴張，才能做到有序地推進渠道的布局。
聚焦客戶的本質是，重點扶植標桿客戶，成為后續招商的重要“窗口”。
無論是店面的大小，還是樣品的陳列，更主要的是基于當地市場的競爭特點，形成自身獨有能力的培養，從而在當地市場占據一席之地，形成勢能。
由此，從一個城市向周邊城市滲透，形成更大的區域勢能，這些都是為后續的招商創造更大的基礎。
人才：專業人干專業的事
定制行業的屬性是“低資金門檻，高能力門檻”，是資金不密集但對能力要求密集的行業。所以，跨界者要想成功，首先在內部的團隊上要匹配適合定制的人力資源管理和形成梯隊的人才體系。
一言蔽之，就是人力資源要上升至戰略層面，方能實現高效運營支撐企業的快速發展，這是先決條件。
人才：生產、技術、信息化、營銷等，全部都是專業化；
激勵：一線員工的及時獎勵機制、核心骨干3-5年中長期戰略激勵更是必不可少；
組織：部門組織設計與組織戰略相匹配；
文化氛圍：復盤與自我批判文化、創業團隊的精神、溝通的機制等。
定制家居的人力資源管理本身就是“復雜工程”。切忌的是不專業的人、不專業的團隊，做不專業的事。時至今日，很多跨界者仍在這個“坑”里徘徊著。
心態：快即是慢，慢即是快
很多跨界做定制的企業，都嚴重低估了定制行業的難度系數。
作為掌舵人，過去的成功欲望和對時間的焦慮，都會體現在他們在進入定制家居開始之初，就賦予了太多“必須要成功，且必須要要快”的含義。
但卻忽視了定制家居“快慢論”的行業特性。這也是諸多跨界品牌進入定制行業以后水土不服的重要原因。
所謂快慢論，實質上是對后臺足夠重視，在項目創立初期，就潛心研究產品，軟件對接系統，生產體系，訂單流程等。
行業的十字路口可能成為無數企業的折戟之地，抑或是成為少數企業的進擊勃發之地，叢林法則的演繹會更加生動和殘酷！
站在定制家居行業的角度來看，很容易認為別人是跨界，但我們更愿意理解為整個泛家居行業都在朝著整體化、一體化融合發展。
跨界背后這完全反映了整個泛家居行業的大趨勢，家居和建材的界限，越來越模糊。
作為跨界者，要想取得成功，首先要尊重規律，能否最快認知行業的本質，最快速度在眾多要素交織中跑通跑順，是其必備的成功條件。
在心態上，不要被過去的成功和焦慮所困，不要貪、不要急，只有參與游戲的人在牌桌上，才有“贏”的機會！
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