“不是我不明白，這世界變化快。”
搖滾教父崔健這句歌詞，從上世紀80年代到今天，一直是國人生活的寫照。
一切都在變，所有東西都會“過時”。
像是一揮手間，曾經滿眼的“四大天王”、張曼玉、周星馳，已變成了“四旦雙冰”、周杰倫，又一晃眼間，已全部是連名字都記不清的流量小花小鮮肉。
那些年我們一起喝得健力寶，也早就變成了可口、百事、芬達、七喜、王老吉……
細想想，家里的東西也是一樣的。比如家電，同樣有很多品牌，紅了那么幾年，就不再“流行”了。
國家信息中心統計數據顯示，從上世紀90年代起，在不足二十年間，有競爭力的彩電品牌已經從50多個減少到10個左右；空調從110個減少到8個；冰箱從75個減少到10個；洗衣機從80個減少到了7個。品牌存活率不到10%。
同樣，家居行業也逃不過這樣的洗牌，只是在我們內心中，有些企業作為標桿存在了太多年，我們不會去過多思考，它會不會“過時”，何時會“過時”。就像前兩年的鼎盛時期，人們也不會去想今天格力股價會腰斬一樣。
家居零售企業的偶像宜家，似乎就是這樣一個企業。
（圖片來源：網絡，侵刪）
01 宜家快“過時”了嗎？
截止2020財年，宜家已在全球50多個地區擁有445家門店，2021財年，又約有45家宜家新門店（包括測試門店）開業。全球門店已近500家，供應商1300多家的宜家，在2021財年，銷售額也已達到419億歐元，超越了疫情前水平。
在全球家居零售業，它確實是巨頭，是標桿。
但是事實上，宜家中國這些年的狀態，大家有目共睹。
并不僅是說近期又被罰款的事兒，罰款對宜家中國來說，已經不是什么大事兒了，據國家企業信用信息公示系統顯示，僅2017年10月至2021年8月，宜家就被罰4次，罰款金額合計超65萬。2019年至今，宜家的產品也多次登上質量黑榜，產品召回率增高。
雖然，中國是宜家在全球的主戰場之一，宜家近年在中國市場上也大動作不斷，2019年發布“未來+”戰略之后，也的確在線上渠道、數字化體驗、居家生活專家服務、智能家居等領域做了一些動作，但回顧2019財年財報，依然可以發現，相比前些年，宜家中國增長率持續放緩。
2019財年，宜家在中國市場銷售額為157.7億元，同比增長8.01%，而在2017年、2018年增速分別為14%和9.6%。在高峰期的2015財年，同比增速更是達到過27.9%。至于近兩年，宜家已未在公布中國市場的業績了。
前不久，筆者還曾去過一次宜家家居北京四元橋商場，發現在家居賣場人流普遍下滑的情況下，宜家的客流量堪稱“可觀”。在家具展廳，很多消費者只是單純的在體驗，有的坐在沙發上看書，有的帶著孩子在兒童房樣板間嬉戲。
然而，逛完一圈，不難發現一個問題，宜家的產品，無論是品類多樣性，還是同類產品的可選擇性，都遠遠比不上建材家居賣場。產品本身也談不上多高的性價比。正如數據顯示的，2019財年，宜家在中國的28家門店累計接待了1.08億人次訪客，但累計銷售額只有157.7億元，該年度成交轉化率和客單值可見一斑。
今年深陷全球供應鏈危機后，宜家首席財務官馬丁·范達姆又聲稱2022年要對零售商提價，雖然，是否將高價轉嫁給消費者將由零售商決定，宜家中國也對媒體回應稱，“已經并將繼續盡最大努力，來盡可能地保持價格穩定”，但畢竟也提到了“全球航運狀況在未來幾個月可能帶來的影響很難預測”，由此看來，宜家中國的產品近期是否會提價，還很難說。
這樣的一個狀態下，未來宜家在中國市場還能走多遠，是否會走上家得寶的老路，其實不好說。
02 從波特五力模型看宜家中國生存空間
戰國大思想家惠施說，“日方中方睨，物方生方死。”萬物不斷生長，也在不斷消亡，這是時代發展的規律。歷史再悠久、知名度再高的企業，誰又能保證它會長盛不衰呢？
就連享譽全球的戰略管理大師邁克爾·波特，在1983年，為將自已提出的“競爭戰略”理論用于實踐而同伙伴聯手創辦的咨詢公司，也在2012年，由于資不抵債而破產。這家公司鼎盛時期，也曾在業界排名前五。
但波特并沒有因此認為是自己的理論出了問題，相反，他認為，這樣的結果正好印證了自己的理論，因為任何一家公司，要一直適應產業變化都是一件很不容易的事情。
如果我們用波特的五力模型來看宜家中國，就會發現它的生存空間也在被壓縮。
1979年，邁克爾·波特提出了他的“五力模型”理論，認為每個企業都要受到“直接競爭對手、消費者的議價能力、供應商的議價能力、潛在新進公司、替代性產品”五個競爭作用力的影響。
以此分析，宜家中國的五力模型為：
1）直接競爭對手
宜家的核心商業模式是家具和家居生活用品的自營式連鎖零售，采用的是自主設計+工廠代工+終端銷售的方式。
所以，宜家中國的直接競爭對手很多，包括紅星美凱龍、居然之家等連鎖家居賣場和本地化家居建材城當中的家具品牌館；一些家具品牌獨立店；無印良品、特力和樂等家居生活用品超市；甚至家樂福、沃爾瑪等大型連鎖超市當中的家居生活用品部分。
在這些“老競爭對手”當中，宜家有著自已的一席之地，雖然在線上渠道轉型方面，晚了某些友商一步，也成為了宜家中國近年增長緩慢的原因之一，但隨著線上的加碼，這些直接競爭對手并不會成為靠線下體驗引流的宜家的主要壓力。
2）消費者的議價能力
作為2C零售企業，對于宜家來說，消費者議價能力很弱。只是看相應的定價能否對消費者有足夠的吸引力罷了。
3）供應商的議價能力
原本對于全球采購，擁有大量供應商，產品需求量又足夠可觀的宜家來講，供應商的議價能力也是很弱的。但全球供應鏈危機下，相應成本的升高是必然的客觀情況。這又自然影響到了總部對零售終端的供貨價，一旦總部對零售商提價，零售商很難頂住壓力不對消費者漲價。而在產品品質沒有提升的情況下，漲價只能意味著產品性價比降低，進而導致競爭力降低。
4）潛在新進公司
各個行業，一旦出現跨賽道的競爭對手，往往都會另企業措手不及。和其他家居零售賣場一樣，宜家中國同樣要面對國內家居家裝行業的變革，面對來自“裝修零售”新物種的蠶食。
有向后端軟裝延伸的裝修公司大店、社區店，這些裝企售賣的家具、甚至部分家居生活用品，一部分來自合作的定制、軟體等品牌商，一部分來自全屋優品、歐工國際等軟裝供應鏈服務商；還有正在加速入駐城市各大購物中心的家裝、家具、家居生活用品等品牌店。
即使是不怎么愁流量的宜家，未來也同樣會被占領裝修入口的新物種截走相當一部分客流。
5）替代性產品
對于宜家來說，家居生活用品零售早有替代品，即天貓、拼多多等線上平臺，但重體驗重服務的特征，使得家具零售并不能完全被線上所替代?？墒侨缃襁@種替代性產品已經出現，即所見即所得，可以實現拎包入住的整裝產品。
當人們從裝修公司購買完包含軟裝的整裝套餐產品，也就不再需要再去逛線下家具賣場，這方面，宜家與紅星、居然等受到的沖擊是同等的。并且，如果說居然、紅星可以通過深耕高端市場，與裝修公司拉開層次，切分走適合自身的一部分市場，如居然之家的家之尊、紅星美凱龍正在發力的全球家居1號店，那么，面向大眾消費者的宜家則正容易被高性比且省時、省力、省心的整裝產品所替代。
這樣看來，未來宜家中國的生存空間已經很有限。
03 “裝修零售”還要不要學習宜家
談到此處，不由想起近日的“海底撈關店300家”事件所引發的思考，我們還要不要學習海底撈？（這一話題此前未來家居研究已發文詳細分析過）同樣，我們還要不要學習宜家？
按上述分析，如果宜家有一天會“過時”，是由于它沒能適應中國家居家裝產業的發展變化。但這不能抹殺宜家作為全球家居零售巨頭所取得的成功，和這些成功當中積累的，可供“裝修零售”企業汲取的經驗。
未來的零售變革是裝修變革驅動的結果。
那么，成為主流的“裝修零售”，應該如何具象化？對此，未來商業智庫在進行思想實驗時，做過一些大膽的假設。
假設一，零售終端一定是以裝修為入口。無論這個終端店面的展現形態是獨立大店，還是社區小店，或者是開在購物中心當中的中型門店，都應該以裝修為入口。即由裝修公司主導的，以售賣整體空間裝修產品和服務為主營業務的門店。這個店面當中展示的所有產品，都可以通過BIM設計系統生成虛擬現實的整體空間方案。
假設二，應該采用“宜家式”展示形態。為什么成交量下滑，宜家的客流量相對其他家居賣場依然可觀？因為宜家實現的是生活方式的聚合，而不僅是簡單的產品品類聚合。宜家的家具展廳通過臥室、客廳、餐廳、書房等一個個整體空間的樣板間進行展示，甚至沒有店員守在每個樣板間當中，加強了產品與用戶的互動性，使消費者的場景化體驗更加直觀、自由。
這種整體空間展示形態，是“裝修零售”門店需要借鑒的。不同于宜家的是，“裝修零售”門店內的合作品牌眾多，定制類品牌大都可實現全屋配齊，很多都有固定合作的軟體家具品牌，每個品牌都有自已的獨立樣板間；單品品牌則需要搭載在定制品牌樣板間當中；或者由裝修公司依據一體化設計方案實現一個樣板間當中混搭展示多個品牌產品。
當選中某個空間的整裝餐套，就去與設計調整并敲定產品的花色、材質，形成最終方案，并在線簽約、支付訂金、下單生產，此后，不需要再多次到店，通過線上即可完成各個節點的溝通、施工現場監督等等，也就真正實現了像買汽車一樣買家裝。
假設三，整合供應鏈，不需要自建工廠，也不需要產品自營。宜家在供應鏈方面是輸出設計，生產外包，售賣的是自營產品。“裝修零售”門店則是由裝修公司引入合作的品牌商，從物流到送裝、售后等服務，都是由品牌經銷商完成的。裝修公司的營收來源是裝修服務及產品銷售的分成，而不是涉足不熟悉的生產制造領域。
04 結語
一個品牌是否會“過時”，在于企業能否適應產業變化的大勢，這樣始終把握住了時代脈搏的企業當然存在，如每每提到品牌價值時，都無可回避的經典案例可口可樂。
在2020年，Interbrand 評選出的全球最佳品牌百強排行榜中，可口可樂以568.94億美元的品牌價值排名第六，依然是全球范圍內最具價值的飲料品牌。這個結果也源于可口可樂的變化。近年來，在經典元素不變的前提下，可口可樂的包裝設計也開始走年輕時尚化路線，甚至玩兒起了文創跨界，這些都是為了加深年輕消費者的品牌記憶，也是順應消費趨勢之變。
同樣，家居零售也到了順應趨勢而變的時期，這個趨勢是“裝修零售”新物種帶來的。這種變化，可以是占據了新主導地位的企業在原有模式上的調整、演變，如裝修公司；也可以是破而后立，沖出舊有的“繭”，在原有基礎上另起爐罩，走向更廣闊市場的品牌商，如一些定制企業。
但是，需要客觀承認的是，并不是所有的企業都能靠自我調整趕上這一趟車。而這些看似未來不可預知的企業身上，依然有很多值得“新物種”們學習借鑒的模式和經驗。
