據相關媒體數據顯示，2016年——2017年10月，共有1790家創業中小公司關閉。

創業最瘋狂的那幾年，少數成功者被沖至浪潮頂端，受萬眾矚目。而被人們忽視的，是那些曾全力追趕浪潮，最后仍被浪潮吞噬的“失敗者”們，他們沉默得就像從未出現過一樣。

“不懂管理公司”、“第一次開公司踩了許多坑”、“摸著石頭過河” “不懂得如何帶領團隊，激勵團隊”“不能解決好公司人的問題”這些詞是從結束創業后的他們口中聽到最多的話。

員工：怠工、推諉、少干活,員工動力不足，人效低，被動怠工，績效差。

管理者：不盯、不管、不作為，核心人才留不住，躺在股池里不作為。

老板：又盯、又管、操碎心，成本費用不斷攀升，浪費隨處可見，預算一塌糊涂

問題到底出在哪里?

相關媒體曾經做過一項和創業者相關的調查，調查顯示最讓創業者焦慮的事情是“賬上就快沒錢了”。

沒錢有多種原因，要么是融資能力不到位，要么是前期燒錢過猛，還有就是公司內部沒有合理分配好資金等等。

開公司包括了公司注冊、股份分配、合伙人的選擇、人員招聘、薪酬體系建設、培訓考核、離職處理等多個方面的內容。每個方面的內容都非常煩瑣，涉及的內容較多。如果缺乏有效的指導，往往會讓初期開公司的管理者感到焦頭爛額，重則會導致財務資金周轉出現問題。

新手開公司一定會遇到許多問題，你需要學習相關知識來讓你的公司盡快步入正軌。

我們總結了一套新手開公司所需要的文檔，從人力資源規劃、培訓開發、招聘錄用、薪酬福利管理、績效管理、員工關系管理 基本包含了企業成立、運營中遇到的各種人方面的問題！

對于有志于開公司的人員，以及中小型公司的管理人員來說，此文檔是一套非常實用的入門工具資料。

有需要者，歡迎添加作者個人號 楊老師（yy017813g)免費獲取資料下載，關于最核心的績效激勵還有相關學習視頻

附：阿里人才管理秘籍

1、人才觀

“人才可以培養出來的。”什么是“培”？“培”就是多關注他，但也不能天天去關注，因為一棵樹，水多了死，水少了也死，如何關注也是藝術。什么是“養”？就是給他失敗的機會，給他成功的機會，你要看著，不能讓他傷筋動骨，不能讓他一輩子喘不過氣來。”——馬云

2、招聘戰略

在阿里巴巴，價值觀是決定一切的準繩，招什么樣的人，怎樣培養人，如何考核人，都堅決徹底地貫徹這一原則。

3、員工培訓戰略

“一個公司要成長，主要取決于兩樣東西的成長。一是員工的成長，一個客戶的成長。我們自己成立了阿里學院，主要目的也是培訓員工，培訓客戶。——馬云

詮釋企業對新員工進行入職培訓的目的

新員工培訓的策略--“五行拳”

4、馬云的用人觀

“阿里巴巴是靠團隊打天下的，而不是靠個人英雄主義。”——馬云

馬云能認識到別人的長處，了解自己的不足和需要幫助的地方。互相彌補的心態很重要，否則會有怨氣和沖突，這是組建團隊的關鍵。

5、員工激勵模型

激勵對象最好是全體員工，使每一個員工都緊緊和公司捆綁在一起，特別是關鍵人才，更是要強調“我的就是你的，你的就是我的”，這樣才能留住人才。

6、員工管理

馬云注重給員工提供一個良好的成長環境，一個廣闊的成長空間，能讓他們心甘情愿地留在自己的公司，為實現百年企業的夢想而共同奮斗。

7、員工考核

優秀人才通常都希望自己的成果能得到別人尤其是上級領導的認可；而不努力的員工則是希望誰也不知道。留住好的優秀員工，淘汰差的員工，績效考核是很有效的方法。良好的績效評估系統，可以使企業甄別出優秀的人才，并因此使雙方都大大受惠。

8、培訓企業“干部”

一個企業發展到成千上萬人的規模，沒有一個班子而只靠一個人的領導肯定是不行的。領導要真正樹立威信，希望自己制定的東西能夠順利實施的話，就要有一個班子，有了班子，才能群策群力。

9、留才策略

阿里巴巴在整合雅虎中國的過程中，合理安置了雅虎中國的優秀人才還發明了被人津津樂道的留人四寶：遠景吸引高管；事業和待遇留住中層；不變薪酬福利安定員工；注資員工，感情銀行。

10、經濟危機下的人力資源策略

一場金融危機讓一些企業因為財務狀況緊張而大量裁員時，也有許多企業開始悄悄吸納人才。

總結：

我們很多企業困惑為什么在創業的時候，效率都很高，因為所有人都知根知底，大家相互信任。但是隨著越來越多的陌生人加入，不信任就開始增加，怎么辦呢？我們發現阿里非常重視企業文化的力量，通過樹立共同的價值觀--企業文化！

但是對于我們很多中小企業來說通過建立共同價值觀--企業文化的方式還是很有難度的，最根本的還是需要建立一套有效績效機制模式，將員工利益與公司利益統一起來，復制出像老板一樣的員工！

哪該如何設計有效的機制，有沒一套行之有效的落地方案？

KSF薪酬全績效模式：基于貢獻與價值的系統化激勵方案（價值分割、薪酬分塊、數據說話、結果導向、效果付費）

對于國內的大部分企業來說，我個人認為KSF薪酬全績效模式是最適合落地實現績效變革的機制之一。它通過將員工利益與企業利益做高度的趨同，充分激發出員工的能力和潛能，使員工能站在老板的角度看問題，激發出員工的主人翁的精神，實現自動自發的工作

價值分割

根據崗位分析，價值提煉，提煉員工為公司創造的主要價值點（通常為6-8個），這些價值點將清晰的成為員工為公司創造價值的通道，同時也是員工獲取公司獎勵激勵的渠道。

薪酬分塊

薪酬將根據提煉的價值點進行融合，將薪酬分塊至各個價值創造點。

數據說話

通過分析歷史數據，為每個價值點設置一平衡點，平衡點一端連接企業的利益，一端連接員工的利益；當員工創造的價值超過平衡點時，自動獲得激勵！激勵具有即時性和自動性。將員工利益與企業利益做了高度的趨同。員工加薪同時不增加企業成本。

總結：

• 相比較傳統的KPI薪酬模式，KSF模式更注重企業與員工的利益平衡與共贏，KPI是一種績效管理評價工具，KSF不但具有考核的作用，更是一種價值分配工具。

• KPI強調公司的需要，為公司而做，KSF強調員工的需要，員工為自己而做，是員工與企業共贏的橋梁，是企業力量的爆發點。

• KSF模式實現了員工自我加薪特性極大的激發出員工的潛能和創造力，讓員工由被動的接受管理、公司要我做轉變為積極主動創造價值，為自己而做。

• KSF模式即時反饋激勵模式，極大提高員工行動的執行力。

• KSF模式的價值點提煉和平衡點設置模式，將員工利益與企業利益高度協同，真正實現上下同欲。員工人人都成為企業前進道路上的發動機。

KSF薪酬全績效模式引領的激勵系統方案：

1）PPV：解決二線操作類崗位績效考核難點，可以通過此方案充分調動員工積極性，主動去發掘工作產值價值點，主動多干事，通過提升個人的產值、價值增加相應的收入。

2）合伙人/小濕股：共享企業超額利潤，激發員工的主人翁的精神，整合公司優秀員工、骨干員工成為公司合伙人的年度激勵模式代替年終獎和年底分紅等，同時又不會占用公司的股份和股權獨特的激勵模式！實現從打工者到經營者，逐步成為企業的所有者的一系列轉變。

3）積分式管理：全面衡量員工的表現與貢獻，激勵努力的過程，建立積極、正面、快樂的績效文化。關注文化層面的驅動

4)KSF:打破了傳統定崗、定編、定員、定任務、定薪資等級的各種局限性,實現寬帶薪酬，KSF一般設計步驟：

1）崗位價值分析

2）提取K指標

3）薪酬與K指標的融合（權重，激勵方式等）

總結：

員工不喜歡考核，但喜歡激勵。老板喜歡考核，但不想不斷增加經營成本。這個矛盾必須要通過利益趨同來化解，否則，再好的考核模式也不能被員工接受。

同樣，如果員工做出更好的業績，老板當然愿意給予員工更多的激勵。因此，考核必須與激勵高度融合，才能真能形成強大的合力，打開老板的格局和員工的創造力。