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新廠商關系將由“博弈”走向“共生”,搶占C端成當下市場主流
時間:2019-08-19 | 來源:窗博城 | 閱讀量:150 次

新零售會搶制造商的位置嗎?社群營銷如何重塑廠商關系?在智能互聯時代,廠商博弈何去何從?筆者的答案是:爭奪C端,創造顧客,發力產業鏈。新的廠商關系將由“博弈”走向“共生”。
 
 
 
“搶占C端”成為當下的市場主流。制造商、品牌商、平臺商、零售商都在搶占C端,消費者成為產業鏈中的香餑餑。
 
 
服裝行業的酷特集團(原紅領服裝)以智能化的生產線來滿足消費者千人千面的個性化定制需求,家具行業的客福來衣柜以全屋定制來滿足家庭對個性化的需求。這是制造商搶占C端的做法。
 
 
可口可樂、江小白、小茗同學以場景化的文案和有趣好玩的營銷活動來連接消費者,讓產品成為消費者的“情緒、情誼、情趣”表達道具。這是品牌商搶占C端的做法。
 
 
盒馬鮮生以智能化的超級服務體驗來搶占用戶,拼多多、網易嚴選以性價比搶占用戶,小紅書、孩子王以“社交+服務”的高黏性來搶占用戶,云集以發展消費商的名義來搶占寶媽用戶。這是零售商搶占C端的做法。
 
 
 
支付寶、齊家裝修網等平臺商以“滿足消費者,確保消費者利益”的名義來爭奪消費者。這是平臺商的做法。
 
 
搶占C端的競爭才剛剛開始。未來,將有更多的行業和品牌加入到這個競爭中來。
 
 
背景解讀:
 
 
 
為什么都在爭搶C端?
 
 
 
每個行業的產業鏈有四個環節:制造、流通、零售、消費。在中國市場,改革開放的40年,也是商業霸權從上游向下游次第轉移的40年。
 
 
第一個階段是制造業霸權。剛剛改革開放,產品供不應求,能生產出來就不愁銷路,這個時候商業霸權在制造業手上,大量生產方式應對大量銷售;誰能拿到貨品就能快速發財,消費者購買緊俏商品還要靠關系。
 
 
第二個階段是流通業霸權。產品開始供需平衡,業績增長要靠快速分銷。于是大量銷售方式被深度分銷方式取代,這個時候渠道商崛起,區域代理、省代等流通業大鱷把控了商業霸權。制造業的話語權轉移到了渠道商手里。
 
 
第三個階段是零售業霸權。產品供大于求,同質化出現,如何快速消化大量的庫存,有效的手段就是低價。于是誕生了沃爾瑪、國美、紅星美凱龍等連鎖業巨頭,它們通過低價和快速的渠道擴張,贏得了消費者和商業霸權。不過好日子不長,當電商渠道崛起后,實體店的商業霸權又轉移到亞馬遜、天貓和京東等電商手里。不過商業霸權還是在零售業。
 
 
第四階段是消費者霸權。移動互聯網技術的普及,品牌、產品、渠道可替代性增強,再加上自媒體的出現和消費升級,消費者主權崛起。商業霸權最終轉移到消費端。“用戶思維”“給消費者場景化的解決方案”“關注并滿足消費者個性化需求”成為市場最響亮的聲音。
 
 
 
——這是“搶占C端”的時代背景解讀。
 
 
競爭邏輯:
 
從“博弈”到“共生”
 
 
 
以前的市場競爭邏輯是廠商博弈,是制造商、品牌商、渠道商、零售商之間的博弈,唯獨忽視了“消費端的利益”。當歷史的車輪把消費者送上“王座”的時候,消費者不但參與消費,還參與產品的研發、制造、流通和銷售。
 
 
 
消費者的這個角色變革,將重塑廠商關系、個體與組織的關系:改變競爭走向,從“廠商博弈”走向“產業價值鏈”博弈;改變競爭邏輯,從“博弈”到“共生”。其底層邏輯解讀如下:
 
 
一、個體自我獨立,催生自組織快速成長,顛覆了原來的利益分配方式。
 
 
 
利益分配有兩種,一種是內部管理,一種是市場協調。在過去,無論是企業內部還是外部,利益多是依靠管理進行分配。
 
 
時代發展到今天,90后、00后正成為職場和消費的主力軍,這些個體超級自我獨立,正推動自組織快速發育。自組織也顛覆了原來的利益分配方式,由原來的“內部規定”向“供需協商”發展。
 
 
 
為何稻盛和夫的阿米巴經營模式備受歡迎?為何海爾創客體系備受關注?為何韓都衣舍的品牌小組可以不斷孵化新品牌?這都是自組織在發揮作用。
 
 
什么是自組織?是在沒有外部指令條件下,系統內部各子系統之間能自行按照某種規則自我發育、自我管理、自我成長,享受最大化激勵的經營單位。
 
 
 
因為自組織,在企業內部,原來科層制的金字塔形的管理組織正受到嚴重挑戰。2018年11月的《哈佛商業評論》甚至刊發了《科層制的終結》的封面文章。
 
 
因為自組織,在企業外部,廠商關系已經從“內部管理”向“市場協調”過渡。原來的廠商關系多靠內部管理,不是“大廠”管理“小商”,就是“大商”管理“小廠”,現在靠市場協調。畢竟,廠商自我選擇的空間很大,離開“張屠戶”還有“李屠戶”可選;再者,在移動互聯時代,“廠”可以自營,不必全靠“商”,“商”也可以委托“廠”來制造商品,不一定全靠“廠”。
 
 
 
二、碎片化的萬物互聯成一體。數據化連接和云計算,讓效率不再來自分工,而是協同。
 
 
 
人類社會的發展一直靠分工來提升效率。在工業化時代,分工確實提升了技術,降低了成本,實現了規模效益。如今,消費升級助推消費向“個性化”轉變,為滿足個性化的需求,協同成為精確分工的前提(因為數據化連接和云計算的協同,大數據才能挖掘出“個性化”的規律);單純分工很難提升效率,只有在“協同”的基礎上“精確分工”,效率才會大規模提升。
 
 
一方面,工廠、品牌、渠道、商家、消費行為、傳播手段正被新技術割裂成越來越多的碎片,看似一片混沌無序,實則被智能設備和移動互聯技術互聯互通;另一方面,廠商必須解決“需求的個性化”與“生產的規?;?rdquo;之間的矛盾。那就是走進顧客的需求鏈,創造顧客;再利用智能化的設備滿足“個性化的規?;?rdquo;。這也是爭搶C端的手段。
 
 
創造顧客:
 
技術扎根或市場扎根
 
 
 
德魯克說:企業存在的唯一目的,就是創造顧客。
 
 
如何創造顧客?我的理解就是邁克爾·波特的戰略選擇:要么后向一體化,技術扎根,就是注重研發,用新產品來創造顧客,引導新的消費潮流。大到蘋果手機、特斯拉汽車、大疆無人機,小到江小白、喜茶、優衣庫。這是品牌商的最優選擇。要么“前向一體化”,市場扎根。就是注重服務,為消費者提供個性化的解決方案,用超值服務來創造顧客,滿足新的消費潮流。比如阿里旗下盒馬鮮生(生鮮)、孩子王(母嬰)、良品鋪子(食品)、西貝(餐飲)都是選擇這個方向。這是商家的最佳選擇。
 
 
無論是技術扎根還是市場扎根,都是在踐行社群營銷(簡稱AF,即Association Fans or Association Friends)。
 
 
社群營銷的核心就是一句話:利用社群這一組織形態,把用戶或者相關利益者大規模地組織起來做貢獻,要么把其培養成粉絲,要么把其培養成朋友。讓品牌和相關利益方由弱關系變成強關系,構建持續交易的基礎。
 
 
社群營銷如何構建強信任關系?
 
 
品牌要么牛氣閃閃,讓用戶來膜拜你!——粉絲關系。
 
 
要么值得高度信任,讓用戶來支持你。——朋友關系。
 
 
 
Association  Fans 牛氣閃閃、時刻閃:產品、明星、活動、線上線下一起閃。
 
 
Association  Friends  時刻服務、高度信任:線上線下理解你、服務你,黏住你。
 
 
如何發力產業鏈
 
 
 
戰略學家邁克爾·波特說:未來的競爭,不是單個企業之間的競爭,而是不同產業價值鏈之間的競爭。單個企業無法對抗一條完整的產業價值鏈的競爭,必然會自動站隊組團,形成新的產業價值鏈,去對抗另一條產業價值鏈的競爭。
 
 
騰訊系和阿里系之間的戰略競爭,不管收購還是參股,實質上就是在各自組建不同行業的產業價值鏈參與未來的競爭。
 
 
 
如何參與到產業價值鏈的競爭當中?我的理解是:從產業鏈的某一端發力,向上游或者下游延伸;或者從“產品研發鏈”“產品供應鏈”“顧客關系鏈”上一起發力。
 
 
 
(一)C端發力:構建“顧客關系鏈”
 
 
 
在移動互聯時代,新的商業邏輯是:從產品的供應鏈走進顧客的需求鏈。
 
 
 
翻譯過來就是:不是“我有什么產品就賣什么產品”,而是“根據消費者的生活場景,發現消費者需要什么,我就組織并提供什么樣的產品”。
 
 
顧客有休閑的需要,我提供休息區與水吧、果吧、咖啡吧:當你走累了,可以坐下來休息休息,吃點東西,喝點飲品;當你周末需要遛娃,我就提供兒童娛樂的場地與設備:童樂園、攀巖、繪畫、手工、小劇場、游覽車;
 
 
當你有文化娛樂需求,我就增加電影院、游戲廳、唱吧、KTV、藝術展;當你需要刺激,我就提供AR、VR等科技場館讓你體驗。
 
 
自稱是新制造的網易嚴選走進“消費的需求鏈”,就是反向整合制造商資源,好像是在搶占制造商的位置,其實本質仍是新零售;盒馬鮮生走進“消費的需求鏈”,也是反向整合生鮮供應商資源和搶占餐飲制造商的位置。
 
 
走進“消費需求鏈”,必然跨界經營,這將是新零售的標配。其目的是深化與顧客的關系,構建“顧客關系鏈”。做法就是借助社群工具,把消費者組織起來,利用“社交 + 服務”的場景化的解決方案來黏住消費者,培養其對品牌的強信任關系。這一點,母嬰行業的孩子王、餐飲行業的西貝、食品行業的良品鋪子、服裝業的以純都是榜樣企業。
 
 
(二)B端發力:從管理向賦能轉變
 
 
 
在增量市場上,品牌商和渠道商、零售商的關系是供需鏈內部的博弈,不是“客大欺店”,就是“店大欺客”。廠商有小矛盾,可以靠內部管理進行利益分配(都有錢掙)。
 
 
到了存量市場,競爭壓力增大,品牌商還靠深度分銷來提升業績的做法就失靈了。壓貨、配新品只是由工業庫存轉移到了商業庫存。品牌商有微利,而渠道商、零售商可能就虧損。于是廠商矛盾加劇,要么渠道商和終端放棄老品牌,尋找新品牌;要么以斷崖式業績下滑來要挾品牌商給予一定的支持。
 
 
怎么辦?那就是廠商的利益分配由“內部管理”轉向“市場協調”方式。就是“產、供、銷三方組成供需一體化的‘產業利益鏈’,產品研發、物流、信息流、資金流、消費數據共創共享”,用這條產業鏈和另一條產業鏈競爭。
 
 
通俗一點來說,無論是上游的品牌商、中游的渠道商、下游的零售商,大家由管理向賦能轉變。這也就是借助社群工具構建“產品研發鏈”“產品供應鏈”“顧客關系鏈”,大家在社群里向相關利益方做價值貢獻,各個企業之間互粉,互相支持。
 
 
豐田汽車是從“產品供應鏈”發力,借助汽車金融、汽修廠、駕校、4S店等社群工具向中游和下游賦能。反過來,下游和中游的共創共享也構建了“產品研發鏈”,成就了豐田的“精益生產方式”。孩子王和西貝、海底撈都是先從“顧客關系鏈”發力,依靠C端的力量,再借助社群工具慢慢構建“產品供應鏈”,向中游的渠道商和制造商賦能。
 
 
(三)全產業鏈發力
 
 
 
小米科技是個特例,它是全產業鏈發力。2015年至今組建了各種社群矩陣,全方位構建產業鏈,既有“產品研發鏈”,也有“產品供應鏈”,也有“顧客關系鏈”。
 
 
1.產品研發鏈
 
 
 
米柚是小米“產品研發鏈”的抓手。目前成為各種產品的全球研發、創新及實驗平臺,不再限于手機這個品類。
 
 
目前,米柚已經擁有國內外700萬的發燒友用戶,享譽中國、英國、德國、西班牙、意大利、澳大利亞、美國、俄羅斯、荷蘭、瑞士、巴西、印度等近20個國家。
 
 
2.顧客關系鏈
 
 
 
“小米論壇”“小米微信公眾號”小米社區是“顧客關系鏈”的鐵三角社群工具;這里是小米消費者討論與交流的平臺,大家分享小米使用心得、秘籍寶典,更是求助咨詢、問題投訴的最佳平臺。小米通過這個平臺,和粉絲線上互動,線下組織爆米花、米粉節等活動,將消費者慢慢培養成粉絲。截至目前,小米論壇注冊人數超過5000萬。
 
 
3.產品供應鏈
 
 
 
小米商城(自營渠道)+小米分銷渠道(電商和實體專賣)+小米之家(實體店)+小米小店(QQ和微信版本)+米家(App)+小米直播+ 小米VR+小米金融等等。
 
 
一句話,把用戶、研發者、供應商以及相關利益者組織在不同社群內,大家共創共享,組成了“供需一體化”的產業組織。
 
 
目前,很多人沒有看懂小米,是因為小米在踐行社群新營銷(AF),并借助社群營銷構建了復雜的全產業鏈,包括產品研發鏈、產品供應鏈和顧客關系鏈。表面看似混亂無序,實則互通互聯,威力強大。
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