新零售會搶制造商的位置嗎？社群營銷如何重塑廠商關系？在智能互聯時代，廠商博弈何去何從？筆者的答案是：爭奪C端，創造顧客，發力產業鏈。新的廠商關系將由“博弈”走向“共生”。
“搶占C端”成為當下的市場主流。制造商、品牌商、平臺商、零售商都在搶占C端，消費者成為產業鏈中的香餑餑。
服裝行業的酷特集團（原紅領服裝）以智能化的生產線來滿足消費者千人千面的個性化定制需求，家具行業的客福來衣柜以全屋定制來滿足家庭對個性化的需求。這是制造商搶占C端的做法。
可口可樂、江小白、小茗同學以場景化的文案和有趣好玩的營銷活動來連接消費者，讓產品成為消費者的“情緒、情誼、情趣”表達道具。這是品牌商搶占C端的做法。
盒馬鮮生以智能化的超級服務體驗來搶占用戶，拼多多、網易嚴選以性價比搶占用戶，小紅書、孩子王以“社交+服務”的高黏性來搶占用戶，云集以發展消費商的名義來搶占寶媽用戶。這是零售商搶占C端的做法。
支付寶、齊家裝修網等平臺商以“滿足消費者，確保消費者利益”的名義來爭奪消費者。這是平臺商的做法。
搶占C端的競爭才剛剛開始。未來，將有更多的行業和品牌加入到這個競爭中來。
背景解讀：
為什么都在爭搶C端？
每個行業的產業鏈有四個環節：制造、流通、零售、消費。在中國市場，改革開放的40年，也是商業霸權從上游向下游次第轉移的40年。
第一個階段是制造業霸權。剛剛改革開放，產品供不應求，能生產出來就不愁銷路，這個時候商業霸權在制造業手上，大量生產方式應對大量銷售；誰能拿到貨品就能快速發財，消費者購買緊俏商品還要靠關系。
第二個階段是流通業霸權。產品開始供需平衡，業績增長要靠快速分銷。于是大量銷售方式被深度分銷方式取代，這個時候渠道商崛起，區域代理、省代等流通業大鱷把控了商業霸權。制造業的話語權轉移到了渠道商手里。
第三個階段是零售業霸權。產品供大于求，同質化出現，如何快速消化大量的庫存，有效的手段就是低價。于是誕生了沃爾瑪、國美、紅星美凱龍等連鎖業巨頭，它們通過低價和快速的渠道擴張，贏得了消費者和商業霸權。不過好日子不長，當電商渠道崛起后，實體店的商業霸權又轉移到亞馬遜、天貓和京東等電商手里。不過商業霸權還是在零售業。
第四階段是消費者霸權。移動互聯網技術的普及，品牌、產品、渠道可替代性增強，再加上自媒體的出現和消費升級，消費者主權崛起。商業霸權最終轉移到消費端。“用戶思維”“給消費者場景化的解決方案”“關注并滿足消費者個性化需求”成為市場最響亮的聲音。
——這是“搶占C端”的時代背景解讀。
競爭邏輯：
從“博弈”到“共生”
以前的市場競爭邏輯是廠商博弈，是制造商、品牌商、渠道商、零售商之間的博弈，唯獨忽視了“消費端的利益”。當歷史的車輪把消費者送上“王座”的時候，消費者不但參與消費，還參與產品的研發、制造、流通和銷售。
消費者的這個角色變革，將重塑廠商關系、個體與組織的關系：改變競爭走向，從“廠商博弈”走向“產業價值鏈”博弈；改變競爭邏輯，從“博弈”到“共生”。其底層邏輯解讀如下：
一、個體自我獨立，催生自組織快速成長，顛覆了原來的利益分配方式。
利益分配有兩種，一種是內部管理，一種是市場協調。在過去，無論是企業內部還是外部，利益多是依靠管理進行分配。
時代發展到今天，90后、00后正成為職場和消費的主力軍，這些個體超級自我獨立，正推動自組織快速發育。自組織也顛覆了原來的利益分配方式，由原來的“內部規定”向“供需協商”發展。
為何稻盛和夫的阿米巴經營模式備受歡迎？為何海爾創客體系備受關注？為何韓都衣舍的品牌小組可以不斷孵化新品牌？這都是自組織在發揮作用。
什么是自組織？是在沒有外部指令條件下，系統內部各子系統之間能自行按照某種規則自我發育、自我管理、自我成長，享受最大化激勵的經營單位。
因為自組織，在企業內部，原來科層制的金字塔形的管理組織正受到嚴重挑戰。2018年11月的《哈佛商業評論》甚至刊發了《科層制的終結》的封面文章。
因為自組織，在企業外部，廠商關系已經從“內部管理”向“市場協調”過渡。原來的廠商關系多靠內部管理，不是“大廠”管理“小商”，就是“大商”管理“小廠”，現在靠市場協調。畢竟，廠商自我選擇的空間很大，離開“張屠戶”還有“李屠戶”可選；再者，在移動互聯時代，“廠”可以自營，不必全靠“商”，“商”也可以委托“廠”來制造商品，不一定全靠“廠”。
二、碎片化的萬物互聯成一體。數據化連接和云計算，讓效率不再來自分工，而是協同。
人類社會的發展一直靠分工來提升效率。在工業化時代，分工確實提升了技術，降低了成本，實現了規模效益。如今，消費升級助推消費向“個性化”轉變，為滿足個性化的需求，協同成為精確分工的前提（因為數據化連接和云計算的協同，大數據才能挖掘出“個性化”的規律）；單純分工很難提升效率，只有在“協同”的基礎上“精確分工”，效率才會大規模提升。
一方面，工廠、品牌、渠道、商家、消費行為、傳播手段正被新技術割裂成越來越多的碎片，看似一片混沌無序，實則被智能設備和移動互聯技術互聯互通；另一方面，廠商必須解決“需求的個性化”與“生產的規?；?rdquo;之間的矛盾。那就是走進顧客的需求鏈，創造顧客；再利用智能化的設備滿足“個性化的規?；?rdquo;。這也是爭搶C端的手段。
創造顧客：
技術扎根或市場扎根
德魯克說：企業存在的唯一目的，就是創造顧客。
如何創造顧客？我的理解就是邁克爾·波特的戰略選擇：要么后向一體化，技術扎根，就是注重研發，用新產品來創造顧客，引導新的消費潮流。大到蘋果手機、特斯拉汽車、大疆無人機，小到江小白、喜茶、優衣庫。這是品牌商的最優選擇。要么“前向一體化”，市場扎根。就是注重服務，為消費者提供個性化的解決方案，用超值服務來創造顧客，滿足新的消費潮流。比如阿里旗下盒馬鮮生（生鮮）、孩子王（母嬰）、良品鋪子（食品）、西貝（餐飲）都是選擇這個方向。這是商家的最佳選擇。
無論是技術扎根還是市場扎根，都是在踐行社群營銷（簡稱AF，即Association Fans or Association Friends）。
社群營銷的核心就是一句話：利用社群這一組織形態，把用戶或者相關利益者大規模地組織起來做貢獻，要么把其培養成粉絲，要么把其培養成朋友。讓品牌和相關利益方由弱關系變成強關系，構建持續交易的基礎。
社群營銷如何構建強信任關系？
品牌要么牛氣閃閃，讓用戶來膜拜你！——粉絲關系。
要么值得高度信任，讓用戶來支持你。——朋友關系。
Association Fans 牛氣閃閃、時刻閃：產品、明星、活動、線上線下一起閃。
Association Friends 時刻服務、高度信任：線上線下理解你、服務你，黏住你。
如何發力產業鏈
戰略學家邁克爾·波特說：未來的競爭，不是單個企業之間的競爭，而是不同產業價值鏈之間的競爭。單個企業無法對抗一條完整的產業價值鏈的競爭，必然會自動站隊組團，形成新的產業價值鏈，去對抗另一條產業價值鏈的競爭。
騰訊系和阿里系之間的戰略競爭，不管收購還是參股，實質上就是在各自組建不同行業的產業價值鏈參與未來的競爭。
如何參與到產業價值鏈的競爭當中？我的理解是：從產業鏈的某一端發力，向上游或者下游延伸；或者從“產品研發鏈”“產品供應鏈”“顧客關系鏈”上一起發力。
（一）C端發力：構建“顧客關系鏈”
在移動互聯時代，新的商業邏輯是：從產品的供應鏈走進顧客的需求鏈。
翻譯過來就是：不是“我有什么產品就賣什么產品”，而是“根據消費者的生活場景，發現消費者需要什么，我就組織并提供什么樣的產品”。
顧客有休閑的需要，我提供休息區與水吧、果吧、咖啡吧：當你走累了，可以坐下來休息休息，吃點東西，喝點飲品；當你周末需要遛娃，我就提供兒童娛樂的場地與設備：童樂園、攀巖、繪畫、手工、小劇場、游覽車；
當你有文化娛樂需求，我就增加電影院、游戲廳、唱吧、KTV、藝術展；當你需要刺激，我就提供AR、VR等科技場館讓你體驗。
自稱是新制造的網易嚴選走進“消費的需求鏈”，就是反向整合制造商資源，好像是在搶占制造商的位置，其實本質仍是新零售；盒馬鮮生走進“消費的需求鏈”，也是反向整合生鮮供應商資源和搶占餐飲制造商的位置。
走進“消費需求鏈”，必然跨界經營，這將是新零售的標配。其目的是深化與顧客的關系，構建“顧客關系鏈”。做法就是借助社群工具，把消費者組織起來，利用“社交 + 服務”的場景化的解決方案來黏住消費者，培養其對品牌的強信任關系。這一點，母嬰行業的孩子王、餐飲行業的西貝、食品行業的良品鋪子、服裝業的以純都是榜樣企業。
（二）B端發力：從管理向賦能轉變
在增量市場上，品牌商和渠道商、零售商的關系是供需鏈內部的博弈，不是“客大欺店”，就是“店大欺客”。廠商有小矛盾，可以靠內部管理進行利益分配（都有錢掙）。
到了存量市場，競爭壓力增大，品牌商還靠深度分銷來提升業績的做法就失靈了。壓貨、配新品只是由工業庫存轉移到了商業庫存。品牌商有微利，而渠道商、零售商可能就虧損。于是廠商矛盾加劇，要么渠道商和終端放棄老品牌，尋找新品牌；要么以斷崖式業績下滑來要挾品牌商給予一定的支持。
怎么辦？那就是廠商的利益分配由“內部管理”轉向“市場協調”方式。就是“產、供、銷三方組成供需一體化的‘產業利益鏈’，產品研發、物流、信息流、資金流、消費數據共創共享”，用這條產業鏈和另一條產業鏈競爭。
通俗一點來說，無論是上游的品牌商、中游的渠道商、下游的零售商，大家由管理向賦能轉變。這也就是借助社群工具構建“產品研發鏈”“產品供應鏈”“顧客關系鏈”，大家在社群里向相關利益方做價值貢獻，各個企業之間互粉，互相支持。
豐田汽車是從“產品供應鏈”發力，借助汽車金融、汽修廠、駕校、4S店等社群工具向中游和下游賦能。反過來，下游和中游的共創共享也構建了“產品研發鏈”，成就了豐田的“精益生產方式”。孩子王和西貝、海底撈都是先從“顧客關系鏈”發力，依靠C端的力量，再借助社群工具慢慢構建“產品供應鏈”，向中游的渠道商和制造商賦能。
（三）全產業鏈發力
小米科技是個特例，它是全產業鏈發力。2015年至今組建了各種社群矩陣，全方位構建產業鏈，既有“產品研發鏈”，也有“產品供應鏈”，也有“顧客關系鏈”。
1.產品研發鏈
米柚是小米“產品研發鏈”的抓手。目前成為各種產品的全球研發、創新及實驗平臺，不再限于手機這個品類。
目前，米柚已經擁有國內外700萬的發燒友用戶，享譽中國、英國、德國、西班牙、意大利、澳大利亞、美國、俄羅斯、荷蘭、瑞士、巴西、印度等近20個國家。
2.顧客關系鏈
“小米論壇”“小米微信公眾號”小米社區是“顧客關系鏈”的鐵三角社群工具；這里是小米消費者討論與交流的平臺，大家分享小米使用心得、秘籍寶典，更是求助咨詢、問題投訴的最佳平臺。小米通過這個平臺，和粉絲線上互動，線下組織爆米花、米粉節等活動，將消費者慢慢培養成粉絲。截至目前，小米論壇注冊人數超過5000萬。
3.產品供應鏈
小米商城(自營渠道)+小米分銷渠道（電商和實體專賣）+小米之家（實體店）+小米小店（QQ和微信版本）+米家（App）+小米直播+ 小米VR+小米金融等等。
一句話，把用戶、研發者、供應商以及相關利益者組織在不同社群內，大家共創共享，組成了“供需一體化”的產業組織。
目前，很多人沒有看懂小米，是因為小米在踐行社群新營銷（AF），并借助社群營銷構建了復雜的全產業鏈，包括產品研發鏈、產品供應鏈和顧客關系鏈。表面看似混亂無序，實則互通互聯，威力強大。
