“千軍易得，一將難求”。一滴水只有放進(jìn)大海才不會(huì)干枯，一個(gè)人只有加入優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀平臺(tái)才不會(huì)失敗，一個(gè)組織只有擁有杰出的合作伙伴、志同道合的同路人才能把事業(yè)越做越大。
繼萬科、綠地、泰禾、旭輝等房企陸續(xù)推出事業(yè)合伙人制度之后，福晟集團(tuán)事業(yè)合伙人制度日前也正式對(duì)外發(fā)布。該公司董事局主席潘偉明談到設(shè)立這一制度的初衷時(shí)表示，當(dāng)今的時(shí)代是一個(gè)奮斗贏取未來的新時(shí)代，是一個(gè)合作共贏的新時(shí)代，也是一個(gè)資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)的新時(shí)代。在這樣一個(gè)充滿機(jī)遇的新時(shí)代里，福晟集團(tuán)事業(yè)能夠發(fā)展到多大、多強(qiáng)、多好，最關(guān)鍵的就是要看公司能夠與多少優(yōu)秀員工、優(yōu)秀事業(yè)合伙人、優(yōu)秀戰(zhàn)略伙伴合作共贏！
潘偉明的觀點(diǎn)一語道破事業(yè)合伙人制度的真諦。大變革時(shí)代，曾備受各大房企推崇的職業(yè)經(jīng)理人制度正走向十字路口，以利益共享為核心的事業(yè)合伙人制度風(fēng)生水起。面對(duì)不確定的市場，各大房企都希望通過共同持股的方式讓員工實(shí)現(xiàn)利益共享、以事業(yè)合伙人身份在公司發(fā)揮最大才華，進(jìn)而與公司“休戚與共”。
回想起來，在房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)最早提出事業(yè)合伙人制度的當(dāng)數(shù)萬科。早在2014年3月初，萬科便提出“事業(yè)合伙人”，并在隨后的3個(gè)月內(nèi)先后建立了公司持股計(jì)劃和項(xiàng)目跟投制度。公司持股計(jì)劃是將事業(yè)合伙人在經(jīng)濟(jì)利潤獎(jiǎng)金賬戶的全部權(quán)益統(tǒng)一委托給盈安合伙進(jìn)行資金管理，并用融資杠桿融得的資金購買萬科股票。項(xiàng)目跟投制度則主要針對(duì)項(xiàng)目層面，規(guī)定了部分管理層必須跟投的機(jī)制，也激發(fā)了普通員工參與項(xiàng)目跟投的積極性。
為什么房企越來越密集實(shí)施事業(yè)合伙人制度？這與當(dāng)下房企所處市場環(huán)境有關(guān)。我國房地產(chǎn)市場發(fā)展至今，開發(fā)商盈利模式已發(fā)生轉(zhuǎn)變。在被譽(yù)為房地產(chǎn)黃金時(shí)代的過去十年中，一般情況下，開發(fā)商能拿到地就能掙錢，可坐享土地價(jià)值升值紅利。而現(xiàn)在，房地產(chǎn)行業(yè)開始逐漸進(jìn)入到精細(xì)化時(shí)代，地產(chǎn)項(xiàng)目的盈利和周轉(zhuǎn)更多取決于公司團(tuán)隊(duì)的市場預(yù)測、投資眼光、融資能力、產(chǎn)品打造、操盤能力及后期的運(yùn)營管理能力等。在此背景下，事業(yè)合伙人制度對(duì)于提升運(yùn)營效率、增加企業(yè)員工積極性、控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、增加企業(yè)收益，尤為重要。
那么，事業(yè)合伙人制度究竟有哪些功效？基于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，萬科某位高層公開表示，項(xiàng)目跟投制度出臺(tái)后，公司員工在加快項(xiàng)目周轉(zhuǎn)、節(jié)約成本、促進(jìn)銷售等多方面越來越體現(xiàn)出合伙人的意識(shí)和作用，對(duì)提升項(xiàng)目、所在一線公司乃至公司整體經(jīng)營業(yè)績起到了積極作用。“由于一線公司管理層和項(xiàng)目管理者強(qiáng)制跟投，拿錯(cuò)地、拿高價(jià)地的風(fēng)險(xiǎn)將得到有效控制，而這恰恰是房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。”
對(duì)此，潘偉明也表示，股份共享是事業(yè)做大和事業(yè)成功的重要前提條件之一。沒有股份共享、利益共享，企業(yè)一定難以持續(xù)、穩(wěn)定、健康地發(fā)展下去。“與薪酬及跟投并舉而行、疊加運(yùn)行的福晟事業(yè)合伙人制度，是一項(xiàng)在現(xiàn)有的薪酬體系及跟投制度下創(chuàng)新的長期共享激勵(lì)制度，是一項(xiàng)更具體、更具落地性的共贏共享措施，也是與福晟共成長、共繁榮的長效機(jī)制。”
能意識(shí)到將事業(yè)合伙人制度作為企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)長效機(jī)制，確屬不易。因?yàn)閷?duì)于事業(yè)合伙人，還存在一個(gè)最大的制約因素，那就是核心領(lǐng)導(dǎo)者的境界和胸懷。如果企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)人并不把事業(yè)合伙人制度當(dāng)作長效機(jī)制，而是把事業(yè)合伙人制度當(dāng)作一種績效體系、一種管理工具，最終一切關(guān)于企業(yè)未來美好的頂層設(shè)計(jì)都可能淪為空談。
在這個(gè)問題上，阿里巴巴的實(shí)踐或許能給我們以啟示。阿里巴巴之所以成功，不在資本運(yùn)作和政府扶持，而在于事業(yè)合伙人的公司治理模式吸引了一大批既懂互聯(lián)網(wǎng)又懂底端需求的高級(jí)人才。而資本市場對(duì)其認(rèn)可，并非是所處行業(yè)本身的“高大上”，而是其治理模式對(duì)于創(chuàng)新和開拓市場具有無限驅(qū)動(dòng)力。
因此，就事業(yè)合伙人標(biāo)準(zhǔn)而言，不僅要有創(chuàng)造價(jià)值的能力，更為重要的是有共同的價(jià)值觀，且對(duì)企業(yè)文化有高度的認(rèn)同。通過價(jià)值共創(chuàng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享形成利益共同體、事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體，引導(dǎo)員工建立文化認(rèn)同、企業(yè)忠誠并激發(fā)其創(chuàng)業(yè)激情和工作熱情，進(jìn)而才能實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績和個(gè)人收益的增長。
需要說明的是，事業(yè)合伙人制度是企業(yè)為適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展要求，真正激發(fā)知識(shí)資本的創(chuàng)造力而設(shè)計(jì)的一種內(nèi)部制度安排，但并不是簡單的利潤分享計(jì)劃，其最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司和個(gè)人的雙贏。
同時(shí)，事業(yè)合伙人制度雖好，但并非適合所有企業(yè)。對(duì)于大中型房企而言，為應(yīng)對(duì)市場風(fēng)險(xiǎn)、凝聚人心，合伙人制度確實(shí)會(huì)有較好的效果。但對(duì)小型房企而言，傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人制度或許有著更大的幫助，不但能帶來先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和完善的規(guī)劃，還能幫助企業(yè)擴(kuò)張。但這并不意味著小型房企就不能采用事業(yè)合伙人制度。最終還是需要企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展階段和核心訴求判斷哪種模式更利于企業(yè)發(fā)展。
