戰略管理研究的角度在不斷地發生變化，先是觀察自身，再是觀察對手，觀察整個社會，后來是觀察顧客。所以這有個詞叫顧客戰略。藍海戰略準確的講就是圍繞顧客做文章。藍海戰略認為，有的地方競爭很激烈，叫紅海。有的地方沒有競爭，就叫藍海。你對顧客服務，一直服務到顧客滿意的程度，這就是藍海戰略。其實這個世界上沒有一個地方是沒有競爭對手的。于是，圍繞顧客資源出現了一個專門的詞，叫商業模式。商業模式研究的是一種新型的顧客關系。
商業模式為什么會出現呢?我們來分析一下。原來我們是把東西賣給顧客，服務就算結束了。后來有人就想，賣完以后是不是能夠給顧客提供點服務，于是就產生了服務營銷的概念。再后來，有人發現顧客買完東西以后，比如他買完我的冰箱以后能不能再買我的空調，能不能再買我的洗衣機?這就出現了顧客管理的問題，顧客市場開發的問題。再后來，又有人想，顧客能不能來聽聽課，聽完課以后能不能幫他訂訂書、訂訂牛奶，于是就產生了商業模式的概念。商業模式一定是基于顧客的要求出現的。商業模式有一個起點，它一定要解決顧客的一個問題。所以，每個企業都要明白，你能解決顧客的什么問題，你存在的價值是什么。
如家快捷酒店發現，有這么一幫人，到外地出差的時候，大賓館太貴住不起，小客棧不安全、衛生條件不行，不愿意住。這樣的人我們稱為商務人士。這類人到某個城市住宿，只要有個干干凈凈的房間就行。他們晚上回去就睡覺，白天出去辦事，根本不在房間里待著。所以這個房間只要床舒服一點，枕頭舒服一點，早晨起來能洗漱一下就走，就能滿足他們的需求。這種需求就叫商務需求。有人發現這種需求有點像“家”，有的人想到能不能有這樣的酒店，能夠叫顧客有個家的感覺?于是就產生了“如家”的設計思想。
藍海戰略強調增加資源，增加競爭優勢，一定要突出和對手不一樣，商業模式是琢磨自己在哪個環節去開發價值。商業模式最終是什么，是圍繞著顧客，給顧客更多的價值。它把重點從企業內部走向企業外部，著重研究在哪些環節能給顧客帶來價值，能給自身帶來價值。
美國市場營銷大師菲利浦·科特勒在《營銷管理》一書中指出：“企業的整個經營活動要以顧客滿意度為指針，要從顧客角度，用顧客的觀點而非企業自身利益的觀點來分析考慮消費者的需求。”菲利浦·科特勒的觀點如今已成為現代市場營銷觀念的經典名言。
什么叫市場?什么叫營銷?就是明確顧客的要求，再去滿足他的要求。其實要求不是想象出來的，要求是互動出來的。喬布斯最大的貢獻就是站在顧客的角度對企業提要求。小米手機后來學到了這招，也在互聯網上征集了廣大網友的意見，這些人不僅提供了意見，大部分也變成小米的顧客。
要求是把人的內心和現實打通的一種途徑。如果你想把自己的人生做好，首先要知道你有什么要求，未來的市場對你有什么要求。要求明確了以后，很多問題都可以解決。生活是需要要求的，人的最高境界是可以把別人的要求想象出來。
要求明確了以后就會出現“標準”。我們在碰到任何一件事情的時候就把這兩個字提出來。比如說我們要做一個事情，就是這個事給我們提出的第一個要求是什么，當我們把這個話說出來的時候很多人就知道下一步該怎么走。
營銷研究的是產品和顧客的關系，營銷的終點是把東西賣出去。商業模式是開發營銷過程中形成的資源，比如說把顧客的其他價值開發出來。營銷只是商業模式里面的一種資源開發方式，商業模式給出的是在營銷之上的更大領域的一種資源開發方法。營銷的方式有很多種，比如，整合營銷、傳播營銷、品牌營銷等等，它們都是商業模式的組成元素，但不是商業模式的全部。商業模式是一套綜合性的開發資源的方法。
大家了解了商業模式，下面我們再來說說商業模式和戰略的關系及其對戰略制定的影響。在新經濟形勢下，由于市場競爭環境的變化，人們對商業模式的重視程度越來越高。經常會有人問我，你說商業模式重要還是戰略重要?其實，企業戰略是包含商業模式的，如果說戰略是告訴企業該“干什么”，那么商業模式就是告訴你該“怎么干”。商業模式其實是戰略的落地。有生命力的商業模式都需要建立在成功的企業戰略基礎之上，而成功的企業戰略必然有成熟的商業模式的支撐。
盡管在新經濟時代有些人可能會認為“怎么干”比“干什么”更重要，但這并不意味著商業模式替代了企業戰略，反而意味著對企業戰略的制定提出了更高的要求。也就是說，商業模式不但賦予了傳統意義上企業戰略新的內涵，而且逐步上升為企業戰略的核心問題。
一個企業一旦通過商業模式創新建立起一種新型的顧客關系，那么它的戰略目標可能很快就能實現。也就是說，一個適合的商業模式可以加速企業戰略目標的實現，反之亦然。
大家不要以為商業模式是多么神秘的東西，它其實只是企業長遠戰略目標實現過程中某一個點上的獨特做法。但僅僅一個點上的改變就足以使企業的戰略格局發生改變。關于這一點，我用中國移動的例子來解釋一下。
中國移動以前的模式是讓顧客先打電話，后繳費。結果，很多消費者打完電話以后忘記繳費，有人甚至故意不繳費。要解決這個問題，中國移動就需要組織一大批人來收這部分錢，收錢的過程中還會出現這樣那樣的問題。
后來，中國移動的業務模式做了一個小小的調整，變成了先收費后服務的方式。為了讓你預先多交費，它開通存100元錢送100的業務。我們把這種先收費，收了費放在你卡上，然后再對你進行服務的模式，稱為卡模式。
這一模式創新，不僅解決了顧客拖欠話費的問題，解決了專門找人負責收取電話費的麻煩，而且最終為中國移動帶來了大量的現金。它可以用這些錢去做別的事，這就出現了跨界經營。這使得中國移動的資源配置方式發生了變化。這種資源配置發生的變化，使它進入了新的行業。
也就是說，僅是這一點改變不僅把繳費時間提前，而且改變了企業性質。因為它一下改變了企業對資源的控制方式。原來錢在客戶口袋里，現在客戶的錢變到它口袋里了。目前，這種方式已經成為很多行業最基本的模式。比如說電費，以前是收不上來，現在是買電卡。
中國移動給我們的啟發是，商業模式的最高境界就是對行業的一種顛覆。你的商業模式是什么?它能在多大程度上影響企業，影響行業?問完自己你就知道下一步的戰略目標該定到哪里。問題分析到這里，想必大家心中已有結論。其實，商業模式就是你的金剛鉆，而戰略就是你想攬的瓷器活。拍胸脯制定戰略之前，你先得在心中掂量一下。
