一個企業(yè)今天的發(fā)展狀態(tài)，是由過去一個一個決策所決定的，好的企業(yè)是由于過去做出了一系列好的決策。今天碰到困難的企業(yè)，就是因為過去做出了一些錯誤的決策導致的。而企業(yè)未來的狀態(tài)，又跟企業(yè)今天做出了什么決策有關(guān)。這個道理與每一個人的人生狀態(tài)也一樣，你今天的狀態(tài)，就是由于過去不同的決策所造就的。而你未來的人生，又跟今天你做出了什么決策相關(guān)。所以決策能力太重要了！決策能力這么重要，我們怎么才能做出正確的決策呢？這是一個宏大的課題，需要經(jīng)營者一生去修煉。需要一生去習得的決策能力，當然不是那么容易獲得。但我們可以通過建立一個基本決策認知框架，然后通過不斷學習，建立你自己的決策框架與認知結(jié)構(gòu)，并年復一年去修正你的決策模型，我相信你的決策能力就會大幅提升。那么決策能力能夠?qū)W習嗎？決策能力雖然復雜，但卻是可以學習，并訓練獲得的。如果你掌握了正確的決策能力，你就在未來的競爭中就掌握了自己的命運，享受我稱之為理念紅利的成果。
我姑且將決策能力按照三個層次給大家分析，這是我對決策的基本認知，第一個層次的決策模式，是我們要極力回避的，但我們很多人，其實決策水準停留在第一個層次。第二個層次是我們可以努力學習習得的，能做到科學決策，我們就基本能夠做正確決策了。第三個層面是極難的，但也并不是不可及。我們要努力做到科學決策，追求靈魂決策。希望對你有啟發(fā)。
01 決策的層次
我將決策能力分為三個層次，三個層次代表三個水準，層次越高，決策越正確，你可以對照一下，你處于什么層次。如果你知道你處于什么層次，你就知道自己的努力方向了。
第一個層次，我稱之為本能決策。
本能決策跟人的進化有關(guān)，人本身與動物無異，在千百萬年的進化中，形成了適應生存的決策能力，或者說反應能力。在非洲，一匹斑馬看到獅子，斑馬的第一反應肯定是逃跑。逃跑的決定，是斑馬的本能，通過視覺看到獅子，通過聲音聽到獅子，或者通過氣味聞到獅子，或者看到斑馬群在奔跑，斑馬通過斑馬群的反應，感知到了危險，于是斑馬跟隨斑馬群奔跑起來。也許獅子并沒有攻擊這匹斑馬，但不跑的危險，遠遠大于跑的危險，所以斑馬很警覺，一有風吹草動，立馬開始奔跑，就是這個道理。斑馬在跑的過程中，肯定是跟隨斑馬群奔跑，這樣的風險，遠遠小于斑馬獨自奔跑。這兩樣決定，就是斑馬本能的決定，并不需要斑馬思考幾分鐘再跑，因為斑馬還需要思考幾分鐘的話，可能就沒命了。
人有動物的本能，在企業(yè)經(jīng)營中，我們很多時候稱之為拍腦袋的決策，就是本能的反應。人類如果第一次遇到獅子，第一本能反應肯定是跑，結(jié)果當然是，人跑不過獅子。企業(yè)經(jīng)營決策的拍腦袋模式，其實是人的動物本能的反應。因為人腦通常都是錯誤決策，企業(yè)因為這一個拍腦袋的錯誤決策，給企業(yè)帶來滅頂之災的情況比比皆是。
如果沒有訓練，人腦做出決策，通常都是感性的。為什么很多人一言不合，大打出手，事后冷靜下來，后悔無比，但傷害已經(jīng)造成，無法更改，有的人受傷住院，有的人進班房。
在企業(yè)經(jīng)營上，為什么我們也能拍腦袋決策，經(jīng)常頭腦發(fā)熱？數(shù)年前，深圳有一家知名家居企業(yè)，由于金融危機后，國家4萬億投資下來，導致2009年很多行業(yè)生意突然爆熱，很多公司以為生意會一直爆熱下去，那家家居企業(yè)花巨資投入50萬方的廠房建設，結(jié)果是市場很快恢復常態(tài)，這家公司的活錢變死錢，最后資金鏈斷裂倒閉。這家企業(yè)如果稍微理性，并且持續(xù)發(fā)展的話，今天很可能是數(shù)十億上百億的企業(yè)了。
我們可以反思一個問題，比如2020年初的時候面對疫情，你是如何決策的，年底后結(jié)果如何？哪些決策是沖動決策，哪些決策不是。
面對2021年新的環(huán)境，你又是如何決策的？哪些可能還是沖動決策，哪些可能不是。
你如果被恐慌的本能決策了，與那些經(jīng)過理性思考決策的企業(yè)，年底結(jié)果差別是很大的。
第二個層次，我稱之為科學決策，是邏輯分析的結(jié)果。
比如去年面對疫情，我第一思考的問題是，如何找到在危機中飛躍的機會。面對疫情，要第一時間做逆行者，反向?qū)ふ?，反向出擊。在這樣一個思維模式的指導下，當北京能夠出京時，我第一時間走訪市場，所以，2020年，是我人生中特別值得記憶的一個年份。我今年經(jīng)歷過一次連續(xù)兩個月走訪市場，一次連續(xù)一個月走訪市場，飛行里程排名全北京2711名，從北上廣，到縣級市場，我走訪了50多家企業(yè)，拜訪上百位企業(yè)家及高管，有的還是多次拜訪，跟他們交流，向他們請教，還拜訪了很多區(qū)域的協(xié)會領(lǐng)導，交流行業(yè)話題，同時大量跨學科閱讀，思考，只為尋找泛家居產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的答案。同期完成了數(shù)十篇公眾號文章，十幾萬字的趨勢報告內(nèi)容，完成了部分規(guī)劃著作的內(nèi)容，在協(xié)會年會，企業(yè)年會、證券公司年會等各種論壇分享不下20場，主辦整裝生態(tài)鏈全國巡回論壇，其中湖南場300人、成都場600人，今天的趨勢大會1000人，明年我們還規(guī)劃了以整裝公司為參會主體的全國整裝生態(tài)鏈巡回論壇大約20場，基本做到每一個省做一場，分享我們的產(chǎn)業(yè)研究成果。
作為一個研究者，疫情成為我研究的助力。
再來看看我走訪的優(yōu)秀企業(yè)，他們是如何面對疫情？結(jié)果如何？
我拜訪詩尼曼家居，與辛福民董事長交流，辛總是古典文學碩士，我是當代文學碩士，我稱之為古典文學與當代文學關(guān)于企業(yè)經(jīng)營的對話。今年我拜訪家居企業(yè)的時候，一般都有一個問題，面對疫情的時候，怎么看，怎么應對。辛總說，詩尼曼在二月份就正常工作，辛總對疫情的認識是，要科學判斷，疫情應對交給國家去管理，公司應對要專業(yè)。并且不允許任何業(yè)務耽擱。他說，如果老板惜命，員工一定惜身，業(yè)務是無法開展的，要更加努力工作，所以，最后的結(jié)果是，詩尼曼在6月份爆單，辛總說，這么多年來，都沒有爆過單，這次居然爆單，實在接不過來了。那為什么會出現(xiàn)這個美妙情況，那就是疫情的應對問題，很多公司如果沒有采取正確的策略，不能及時復工生產(chǎn)，不能及時抓住用戶，那空出來的市場，當然就被那些準備好的企業(yè)笑納了。2020年，詩尼曼實現(xiàn)了20%以上的增長。
志邦我2020年去過兩次，第一次我問孫總，我說怎么支持代理商度過難關(guān)，代理商有沒有向你們反饋什么困難啊，需要什么支持啊什么的。孫總當時說， 我們不需要代理商反饋，因為我們工作人員一直在代理商身邊。
據(jù)了解，大年初三，志邦家居就開始針對市場研究新的應對方案，用一周的時間搭建起直播間。“2月2日，志邦開始做直播，整個二月進行了五場直播，共計兩萬單；三月份做了四場，平均每場達到三到五千單。”另外，志邦家居做了專門的研討會，迅速從后方總部抽調(diào)300人，形成了一個指揮部，下到市場，參與100多個城市的營銷，與加盟商并肩作戰(zhàn)，協(xié)助他們收獲客戶。“資金方面，志邦也做了充足的準備，甚至對加盟商的資金也做了安排，可以做擔保幫助他們貸款，哪怕疫情延續(xù)一整年，也要確保我們能活下來。”身
當然，志邦的業(yè)績也是有目共睹的，2021年業(yè)績增長近30%，是上市定制企業(yè)中增長率最高的。在同樣的市場環(huán)境下，我們也看到有的定制企業(yè)，業(yè)績下滑，利潤下滑，拉大了與領(lǐng)先者的差距。這就是決策不同，結(jié)果不同。這些活生生的案例就發(fā)生在我們身邊。
我大致總結(jié)了一下，面對疫情，我和詩尼曼辛總，志邦孫總，我們大致都用到幾個基本的理性思維模式。一個是概率分析。在國家的防疫政策下，企業(yè)遭受疫情的概率是多大。很顯然，在做好防控的前提下，是小概率的。做好防控，完全可以大膽出擊，這樣就跟那些保守企業(yè)拉開行動差距；第二個就是逆向思維。在危機中要找到機會。
逆向思維模式是什么狀態(tài)，就是凡事反過來想。就像解數(shù)學題，要解出X，得先研究如何才能得到非X。偉大的代數(shù)學家雅各比也是用這種方法，他老是重復一句話：反過來想，總是反過來想。雅各比知道事物的本質(zhì)是這樣的，許多難題只有在逆向思考的時候才能得到最好的解決。
例如，當年幾乎所有人都在試圖修正麥克斯韋的電磁定律，以便他能符合牛頓的三大運動定律，然而愛因斯坦卻轉(zhuǎn)了一個180度大彎，修正了牛頓定律，讓其符合麥克斯韋的定律，結(jié)果他發(fā)明了相對論。
我們常人的眼睛是向前看，所以我們只能有一個維度的信息，而具有科學思維的人，就像后腦勺裝了一副眼睛，不斷看看反方向是什么，結(jié)果打開了視野，能夠做出更準確的決定。
著名投資家芒格說，反過來想，首先想自己有什么不做的事情。把不能做的事情去掉，然后把要做的事情全力投入。“迅速殲滅不該做的事情，接著對該做的事情發(fā)起熟練的，跨學科的攻擊，然后，當合適的機會來臨——只有當合適的機會來臨——就采取果斷的行動”。要得到正確判斷的方法，通常是先收各種錯誤判斷的例子，然后仔細考慮該怎樣避免得到這樣的下場。
柔宇科技創(chuàng)始人劉自鴻說，邏輯大于脾氣，是成功者的特質(zhì)。
由于今天技術(shù)發(fā)達，通過數(shù)據(jù)，能夠讓我們更加精準的做出很多常規(guī)決策。比如倫敦市的供水管道使用數(shù)以千計的感應器來監(jiān)控，從而將滲漏減少了25%還多。養(yǎng)豬場利用感應器傳輸豬的身體狀況，從而利于養(yǎng)豬場對喂養(yǎng)的飼料、時機以及用量進行精準掌控。美國哲學家杜威曾經(jīng)說過：“把問題解釋清楚，就如同問題解決了一半”，而要解釋清楚這些問題，今天就要利用各種數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)越翔實，信息越清晰，就能更加準確的做出決策。
2020年這樣的危機，不會是最后一次，在企業(yè)的成長路上，會有很多不同類型的危機，帶來不同的挑戰(zhàn)，每一企業(yè)，要做好隨時應對危機的準備，只有這樣，才能在危機中飛躍。
第三個層次，可以稱為靈魂決策。
我們能做到科學決策，就已經(jīng)是**水準，也可以做成超級公司，但還不是最**的狀態(tài)，能做到那種狀態(tài)的公司，少之又少。稻盛和夫經(jīng)營的京瓷算是一家。稻盛和夫做決策的標準是什么呢。核心就是一條，“作為人，何謂正確”。無我狀態(tài)，就是內(nèi)心沒有自己的得失，就能更準確判斷事物本身的是非曲直。我們常規(guī)決策，都是由得失的評估來決定最后采取的行動。這個階段的決策，已經(jīng)超脫個人得失。稻盛和夫78歲高齡出山拯救日航的決定就是基于這個層面。作為已經(jīng)創(chuàng)造了2家世界500強的知名企業(yè)家，此時已經(jīng)78歲高齡，并且也完全不了解航空業(yè)，其實不管從哪個層面，看起來都無必要去接日航這個爛攤子，稻盛和夫也多次謝絕日本政府和企業(yè)再生支援機構(gòu)“重建日航”的邀請，當時京瓷大多數(shù)人也不希望稻盛和夫去趟這趟渾水。據(jù)說最后稻盛和夫最后答應政府請求拯救日航，基于三個原因。第一，如果日航重建失敗，那這可能對本來就不太景氣的日本經(jīng)濟形成更為沉重的打擊。第二，保住日航員工的工作，這非常重要。當時破產(chǎn)的日航共有5萬人。日航破產(chǎn)，不得不裁員1萬多人，但還會剩3萬多人。第三，如果日航破產(chǎn)，從日本航空界消失，那日本航空界就只剩下一家大公司全日空航空，如果沒有競爭，在價格和服務的改善上，國民就不可能得到更多實惠。深思熟慮了這三點，稻盛和夫決定竭盡所能，全力以赴重建日航。當然，最后結(jié)果也是好的，日航成功完成重建，第三年就成為全球盈利最高的航空公公司。
這樣的決策，就是達到至高境界的狀態(tài)，是我們追求的境界，即使沒有完全達到，我們只要往這個方面去想，去做，決策水平也會大幅提升。
個人，企業(yè)，甚至國家，這個標準，都是至高境界。
02 決策的實施
制定決策的方式、時機以及實施決策的方法與決策本身同等重要。稻盛和夫稱之為“用正確的方式將正確的事情貫徹到底”。
在半個多世紀的時間里，稻盛和夫親身所經(jīng)歷的經(jīng)濟周期有很多回，但是憑借其膽識和遠見，反而使企業(yè)不斷在逆勢中成長。對于所謂蕭條，他認為商業(yè)經(jīng)營者實在沒有必要感到悲觀，有蕭條的時期，必然就有往上走的時候，在不景氣的時候，最重要的大事就是要為未來做好準備，一定要有遠見，不要慌張，要忍耐。不妨利用這段寶貴的時間，認真思考自己的產(chǎn)品、服務和市場，針對可能的研發(fā)、細分市場進行準備。每次當經(jīng)濟不景氣的時候，稻盛和夫都會專注于研發(fā)，去探究各種新業(yè)務、新產(chǎn)品的可能性。
關(guān)于執(zhí)行，我想每一個人，每一個公司，都能找到不同的適應自己企業(yè)的獨特方式。在此不贅述。
